Management von unten

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Werte

In meiner Altbauwohnung ist seit fast vier Wochen die Gas-Therme defekt. Das bedeutet kein warmes Wasser und keine Heizung. Die Gas-Flamme geht immer wieder aus. Wenn ich Glück hatte, konnte ich duschen. Dreimal habe ich kalt geduscht und meine Haare notdürftig mit Trockenshampoo in einen repräsentablen Zustand gebracht.

Der Kundendienst kennt diesen Fehler schon seit Jahren. Es war immer eine Sache von ein paar Minuten. Nur diesmal nicht. Insgesamt viermal war er in den vergangenen Wochen da. Davon zweimal am Wochenende. Das bedeutet Sonderzuschlag. Jeder Termin wurde von der Firmenzentrale mit dem großen V aus disponiert. Jedes Mal wurde mir ein Zeitrahmen von entweder 08.00 Uhr bis 18.00 Uhr, am Wochenende „nur“ bis 13.00 Uhr genannt. Der Kundendienstmitarbeiter würde mich eine halbe Stunde vor dem Eintreffen anrufen.

 

Insgesamt sind das drei Tage, die ich im letzten Monat auf den Kundendienst warten musste. Die Herren waren immer schneller da, doch Termine konnte ich nicht planen. Und die Herren waren immer unterschiedliche Mitarbeiter, die ihre Infos aus ihrem Laptop bezogen.

Interessiert an einer schnellen Lösung habe ich also sowohl die Mitarbeiter der Disposition als auch die Kundendienstler befragt, was ihr Informationsstand ist und warum welcher Schritt eingeleitet wurde. Es klingt ja immer so als ob ein Arzt eine Diagnose stellt: Die Pumpe muss ausgetauscht werden. Man glaubt es. Na ja, man will es glauben. Leider war es mit der Pumpe nicht getan. Mittlerweile waren alle genervt. Die Hausverwaltung, der Installateur, die Kundendienstler. Insbesondere von mir, weil ich immer wieder nachfragte, um mir ein Bild von dem Thermenproblem zu machen und um zu verstehen, warum der Defekt nicht eher behoben werden kann. Mein Angstbild, dass ich eine Woche ausziehen würde müssen, weil die Therme ausgetauscht werden muss, war da schon eine gute Motivation.

Aber mich interessieren Strukturen in Organisationen. Ich bin schließlich Unternehmensberaterin.

Dem fröhlich vor sich hinsprechenden Kundendienstler am letzten Sonntag bot ich einen Kaffee an, während er sich an der Therme zu schaffen machte. Eine halbe Stunde später sagte er, es sei jetzt für die nächsten drei Jahre Ruhe, denn er hätte sein High-Tech Gerät zum Einsatz gebracht. Dabei hielt er schelmisch grinsend einen Nagel hoch. Da konnte ich nicht anders. Ich musste wissen, was aus seiner Sicht denn nun das Problem gewesen war. Ich will hier nicht mit meinem neu erworbenen Thermen-Wissen protzen, aber was ich extrem spannend fand, war wie klar und deutlich der Mann darüber sprach, wie es dazu kam, dass vier unterschiedliche Männer an einem Fall arbeiteten. Denn der Meister-Installateur kennt seine Therme wie der Arzt auf dem Dorf seinen Patienten. Ein entscheidender Vorteil, der Nerven, Geld und Zeit spart. Alle Mitarbeiter des Unternehmens mit dem großen V waren sehr freundlich, das will ich nicht verschweigen. Der entspannte Kollege heute besonders.


Was ich aber bemerkenswert fand, war die Tatsache, dass an dieser Struktur der Disposition zwei Jahre lang gearbeitet wurde. Es sollte die Kundenzufriedenheit steigern, was es aber nur bedingt tat.

Was ich noch viel bemerkenswerter fand, war die Antwort auf meine Frage, warum er denn seine Beobachtungen nicht einbringen würde. Das würde er schon tun, wenn da jemand wäre, den er persönlich kennen und dem er zutrauen würde, dass auch so zu verstehen und umzusetzen, wie ein Kundendienstler es eben täte. In der Zentrale gäbe es jedoch nur Männer, die eh in zwei Jahren wieder weg wären.

Ohne noch mehr ins Detail zu gehen, rechnete ich hoch, wie wertvoll das Wissen dieses Mannes doch für das Unternehmen wäre und wie einfach es wäre, solchen Mitarbeitern ein Forum mit richtigem Feedback zu geben. Um wie viel zufriedener der Mann doch wäre und wie sehr er sich in das Unternehmen eingebunden fühlen würde.

So viele Workshops und Tagungen und so weiter werden von Managern belegt. In wie vielen wird berücksichtigt, dass man die Basis des Unternehmens nicht vernachlässigen sollte und mit den Mitarbeitern wirklich im Gespräch sein sollte. Indem man ihren Alltag miterlebt und nicht nur über einen Feedbackbogen abfragt, was verändert werden sollte. Denn man muss doch richtig verstehen, woran es liegt, und nicht nur die Theorie kennen.

Aber dafür braucht es Männer und Frauen, die sich durchsetzen können, wenn die Kollegen so ein Vorgehen nicht mittragen. Manager, die nicht nur gut dastehen wollen, mit guten Zahlen und einem guten Image, sondern die etwas bewegen wollen und dafür die Verantwortung übernehmen.

Ich werde versuchen, dass in meine Projekte mit einfließen zu lassen. Es ist doch nichts Neues, das hier erfunden wurde. Sondern eigentlich das Handwerkszeug jedes unternehmergeführten Betriebs, in dem der Chef von der Pike auf gelernt hat.

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