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Petra Jenner: Das Inside-Out Konzept in zehn Punkten

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Wie funktioniert es, in einer Welt wirksam zu sein, die so viel mehr von einem Menschen einfordert, als eine gute Leistung zu bringen? Top-Managerin Petra Jenner verrät ihr 10-Punkte-Programm exklusiv für RADIO 39 CLUB-Mitglieder.

Petra Jenner: Das Inside-Out Konzept in zehn Punkten

Petra Jenner: Das Inside-Out Konzept in zehn Punkten

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Wie viele Frauen kennen Sie in Führungspositionen, die über ihre Gefühle sprechen? Sie kennen vielleicht Schauspielerinnen, die Top-Managerinnen gespielt haben und deren wunderbare Darstellung sich auf ihr Image übertragen hat. So funktioniert unsere mediale Welt heute. Das visuelle Erscheinungsbild transportiert die Aussagen einer Persönlichkeit. Wir sprechen hier nicht von Mode, sondern von einem Stil, der eine Aussage und einen Wiedererkennungswert hat und in das "Setting" passt, in dem man sich bewegt. Die Aussage muss stimmen. Innen wie außen.

Wir haben die Managerin Petra Jenner im Konzept-Hotel "The Lovelace" im Herzen von München getroffen. Sie war Microsoft Österreich Chefin und Microsoft Schweiz Chefin und ist nun bei Salesforce. Die 53-Jährige hat es in ihrer beruflichen Karriere geschafft, Akzente zu setzen, die deutlich weiblich sind. Als das Headquarter von Microsoft in Wien unter der Headline „Das neue Arbeiten“ umgestaltet wurde, achtete Jenner in vielen Details darauf, die Schwerpunkte auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu legen.

Mit RADIO 39 spricht Petra Jenner über diesen notwendigen Wertewandel in der Wirtschaft, über ihre eigenen Erfahrungen und exklusiv über ihr Inside-Out Konzept, durch das jede Frau selbst zu einer erfolgreichen und angesehenen Führungspersönlichkeit werden kann.

Zehn Regeln, die es zu beachten gilt
auf dem Weg zur erfolgreichen Führungsposition.

Sie haben noch weitere Fragen? Dann bewerben Sie sich jetzt bei uns: Was möchten Sie von Petra Jenner wissen? Welche Tipps benötigen Sie für Ihre berufliche Positionierung? Schicken Sie uns Ihre zehn Fragen. Aus allen Einsendungen wird die Top-Managerin im kommenden Jahr einmal pro Monat eine Anfrage vollständig beantworten. Und wir werden dies auf unserer Webseite veröffentlichen. Sende Sie Ihre Nachricht per E-Mail an info@radio39.de.

Selbstreflektion:
Wer bin ich und warum bin ich hier?
Wie stehe ich zu meinen Kollegen, Mitarbeitern und was kann ich verbessern?

Eine Situation wird oft aus der Perspektive betrachtet, die alles mit einbezieht, aber die Wirkung oder den Einfluss des eigenen Verhaltens wird dabei nicht in Betracht gezogen. Wenn mein Team keine gute Leistung bringt, stelle ich mir die Frage, was ich tun kann, um es zu unterstützen. Vielleicht hat es mit einer Verhaltensweise zu tun, die ich zeige, die mir aber nicht bewusst ist. Ich stelle mir die Frage, wie ich mich mit meinem Wesen einbringen kann. Dabei meine ich alle Aspekte meines Wesens, auch die Seiten, die vielleicht nicht meine größten Stärken repräsentieren. Denn wenn ich als Führungsperson dazu stehe, dann motiviert es mein Team, sich realistisch einzuschätzen und sich Unterstützung zu suchen, wenn es sinnvoll ist. Weil ich das ebenfalls tue und damit Wertschätzung für einen anderen ausdrücke, aber auch Wertschätzung mir gegenüber lebe. Die Aussage ist dabei, dass jedes Individuum am richtigen Platz im richtigen Team eine großartige Leistung bringen kann, und dass es nicht notwendig ist, in jedem Bereich perfekt zu sein, wenn das Team sich mit der Führungspersönlichkeit ergänzt. Das löst den Druck, permanent nach Perfektion zu streben, denn auch das Imperfekte ist manchmal perfekt.

Sinn:
Was ist der Sinn unseres Unternehmens?
Was ist der Sinn unseres Handelns?
Das ist zwar sehr idealistisch und dennoch sehr praktikabel.

Innere Motivation braucht immer einen Sinn. Dieser Gedanke fällt gerne unter den Oberbegriff „Ideal“ und wird gerne als nicht zwingend notwendig für den wirtschaftlichen Erfolg angesehen. Doch wenn jeder den Sinn eines gemeinsamen Unternehmens versteht, entsteht ein gemeinschaftliches Handeln. Das ist nicht nur praktikabel, sondern auch beglückend. Wenn man es sich nicht vorstellen kann, dann muss man nur ins Privatleben gehen. Wenn man beschließt, ein Projekt zu machen, das alle mittragen, weil es gewollt ist und der Sinn für alle fühlbar ist, dann ziehen alle an einem Strang. Die Arbeit macht Freude, man tauscht sich aus, kooperiert, fragt nach Unterstützung. Am Ende sind alle zufrieden, wenn das Ziel erreicht ist. Diesen Sinn zu kommunizieren und immer wieder abzufragen, ob er für das Team fühlbar ist, ist die Aufgabe der Führungskraft. Dabei ist Vertrauen wichtig. Denn Mitarbeiter sind nicht offen, wenn sie befürchten, dass Informationen eventuell gegen sie verwendet werden, um Druck zu erzeugen. Es ist die Gradwanderung zwischen dem Ideal und der Praktikabilität, die eine Führungskraft zu bewältigen hat.

Vertrauen und Diversity:
Unterschiedliche Erfahrungen beleben,
Vertrauen in die Stärken der anderen.

Andere Sichtweisen erscheinen oft auf den ersten Blick als grundsätzlich falsch, da sie der eigenen Überzeugung widersprechen. Das Vertrauen zu haben, dass eine andere Sichtweise durchaus auch richtig sein kann, ist notwendig, um sich damit auseinander zu setzen und in die gemeinsame Betrachtungsweise zu integrieren. Das ist belebend und inspirierend, auch wenn es auf den ersten Blick anstrengend wirkt, weil die eigene Haltung in Frage gestellt wird. Auch dieser Akt des Vertrauens ist wertschätzend und zeigt dem Team, das ihr Handeln, ihre Erfahrung und ihre Auseinandersetzung mit der Arbeit gesehen werden. Sich selbst infrage zu stellen hat nichts damit zu tun, Schwäche zu zeigen. Es zeigt innere Stärke und die Fähigkeit, an sich selbst arbeiten zu können. Auch das ist Diversity. Der Begriff wird häufig so verstanden, dass sich nur die Gender-Thematik bezieht. Ich verstehe ihn aber so, dass eine scheinbar mit meiner Meinung absolut unvereinbare Haltung ein Anreiz sein sollte, meine Meinung trotzdem zu überprüfen. Ich empfinde das als spannend und als eine positive Herausforderung, die meinen Blickwinkel erweitert und meine Wahrnehmung schult.

Klarheit versus Härte:
Wenn wir in unserer Kommunikation wirklich klar wären,
dann bräuchten wir nach außen nicht Härte zeigen,
sondern könnten durch eine verbindliche und wertschätzende Kommunikation
oft bessere Wirkung erzielen.

Klare Kommunikation. Das ist eine Zielvorgabe, die den Handlungsrahmen definiert und eindeutig verständlich ist. Das ist nicht unfreundlich, sondern eine Hilfestellung für das Team, sich zu orientieren und das Ziel zu erreichen.

Wenn etwas nicht verstanden wurde, sollte das Team ohne Zögern fragen können und wollen. Eine harte Haltung scheint dies, im Gegensatz zu einer klaren Haltung, zu verbieten. Eine klare Kommunikation ist für viele nicht selbstverständlich. Wenn sie nicht schon früh gelernt wurde, erfordert es viel Selbstreflexion, um sie zu trainieren. Es fällt insbesondere Frauen nicht leicht, einen klaren und eindeutigen Satz zu sagen. Das erscheint wie ein Stereotyp, ist aber durchaus noch sehr häufig. Warum? Weil ein „Würdest du vielleicht, unter Umständen, ich will dir keine Mühe machen, ich weiß ja, wie viel du zu tun hast, eventuell ist es ja nicht so schnell möglich, es gab ja schon früher Verzögerungen ...“ vordergründig empathisch und freundlich klingt und im privaten Sprachgebrauch auch gebräuchlich ist. Ein Satz, der so lautet: „Ich möchte, dass du in die Küche gehst, drei Äpfel schälst, die Schalen in den Biomüll entsorgst und dann in fünf Minuten wieder im Wohnzimmer bist“ ist eine klare Anweisung. Doch wie wird dieser Satz aufgenommen? Hier kommt es auf den Tonfall an, ebenfalls auf die Haltung dahinter, die nicht herabmindernd sein sollte, sondern freundlich und bestimmt. Wenn ein Mann so kommuniziert, werden ihm Führungsqualitäten nachgesagt. Wenn eine Frau so kommuniziert, wird sie in der Regel erst einmal in vielen Bereichen Reaktionen hervorrufen, die nicht nur positiv sind.

Es ist auch für mich erstaunlich, wie sehr diese Erwartungshaltungen gegenüber den Geschlechterrollen noch eingeprägt sind. Doch einzufordern gilt immer noch als eher männliches Privileg. Einen Satz ruhig und souverän mit „Ich möchte...“ zu beginnen und dann mit den Reaktionen umgehen zu können, ist vor allem in den Generationen, die vor 1990 geboren sind, weniger selbstverständlich als ich es erhofft habe. Ich möchte das vor allem Frauen als Inspiration weitergeben. Ein klarer Satz hilft dem Team mehr als eine diffuse Ansage, bei der hinterher keiner genau weiß, was erwartet wird.

Council of Wisdom:
Nutze das Weise und das Wissen jedes Menschen und bringe es ins Licht.
Das ist die wichtigste Aufgabe als Führungskraft der neuen digitalen Zeit.
Fragen wie: „Warum sind wir eigentlich ein Team? Was hält uns zusammen? Warum sehen wir uns überhaupt?“

Jeder Mensch verfügt über ein einzigartiges Wissen, dessen er sich meist nicht bewusst ist. Dies im täglichen Arbeiten zugänglich zu machen, in dem man aktiv zuhört, verstehen möchte und die neue Perspektive einnimmt, eröffnet einen Schatz an Erkenntnissen und Möglichkeiten. Diese Schätze sind oft auf den ersten Blick nicht ersichtlich. Sie stehen auch nicht im CV.

In der digitalen Zeit ist es notwendig, vernetzt und kreativ zu denken. Der menschliche Geist ist immer noch zu Leistungen fähig, die ein Algorithmus nicht fertigbringt. Dafür ist es notwendig, Wissensgebiete gut zu kennen und dann Transferleistungen zu erbringen. Es ist eine andere Einstellung zur Arbeit, wenn das Aufgabenprofil zwar klar umrissen ist, die Führungsperson aber dazu ermutigt, neue Wege und Gedanken mit einzubringen, die auf den ersten Blick unkonventionell sind. Aber gerade diese Transferleistungen können sehr erfolgreich und innovativ sein. Wenn ein Teammitglied in seiner Freizeit Fußballtrainer ist, dann hat er Übung darin, seine Spieler strategisch zu beraten und die Gegner gut einzuschätzen. Das kann in seinem Arbeitsbereich keine notwendige Voraussetzung sein. Wenn ich das aber in einem Gespräch höre, dann überlege ich, ob und wie ich gemeinsam mit diesem Mitarbeiter diese Fähigkeit auf den Arbeitsbereich umlegen kann. Wenn jemand sich stark für philosophische Themen interessiert, dann betrachtet er sein Leben unter bestimmten Aspekten, die auf den ersten Blick vielleicht nicht projektbezogen und zielorientiert sind, die aber eine neue Ebene im Projektmanagement eröffnen. Es ist die Aufgabe einer Führungsperson, diese Schätze durch aktives Zuhören zu finden und das Teammitglied zu motivieren, sie einzubringen.

Feedback Kultur schaffen:
Feedback geben, Feedback einfordern
und vor allen Dingen aktiv zuhören.

Als Führungsperson hat man eine Übersicht, die dem Team so im Gesamten nicht zugänglich ist. Während eines Projektes, braucht jedes Teammitglied eine Rückmeldung, wie sein Bereich läuft, und es ist notwendig, dass wiederum eine Rückmeldung dazu kommt, ob noch mehr Informationen benötigt werden, damit es gut läuft. Aktiv zuzuhören bedeutet wesentlich mehr, als einfach abzufragen. Es bedeutet, das Gegenüber wahrzunehmen und diese Informationen zu verarbeiten und dann einzubringen. Wenn mein Teammitglied gestresst ist, dann nehme ich das wahr und hinterfrage den Grund, ohne dabei wertend zu werden, indem ich diese Beobachtung zum Beispiel sofort als mangelnde Belastbarkeit indiziere. Nicht sofort zu werten, sondern erst wahrzunehmen und Raum dafür zu schaffen, die möglichen Gründe für eine Beobachtung zu evaluieren und so das Feedback sinnvoll in eine Verbesserungsmaßnahme umzusetzen ist aus meiner Sicht eine der wichtigsten Disziplinen einer Führungskraft.

„Vulkan der schöpferischen Selbstzerstörung“:
Eine Organisation in der heutigen Zeit muss sich selbst erneuern können.
Und auch die Führungskräfte müssen sich erneuern.

Die Rahmenbedingungen verändern sich heute in einer Geschwindigkeit, die es erfordern, sich beständig zu hinterfragen, ob das, was gestern gut war, auch morgen noch optimal ist. Das ist eine große Herausforderung, weil sich alle und auch die ganze Organisation nicht auf Bestehendem „ausruhen“ können und in Routine verfallen dürfen. Die Führungskräfte sollten als Vorbild dienen und den Spagat zwischen der Fähigkeit, loszulassen und der Begeisterung für die Arbeit vorleben. Das ist eine Vorwärtsbewegung, die sehr natürlich ist, denn niemand springt zweimal in den gleichen Fluss und ein Gletscher bewegt sich trotz seiner Massivität beständig. Es ist die Anpassung an die Rahmenbedingungen, die das Überleben in der Natur sichert. Es ist wichtig, sich dabei nicht zu wichtig zu nehmen und zugleich ein gutes Selbstbewusstsein zu haben.

Das führt mich zur Selbststeuerung.
Und zur Verantwortung auf mich selbst zu achten.

Selbstbewusstsein bedeutet für mich die bewusste Wahrnehmung von mir Selbst und die notwendige Selbstreflexion. Nur so kann ich mein Verhalten korrigieren, wenn es notwendig ist. Dazu gehört auch, auf mich selbst zu achten. Das Maximum an Leistung wird nicht immer durch ein Maximum an Anstrengung erbracht. Permanente Anstrengung führt zur Überanstrengung. Das mindert die Konzentration, schränkt die Wahrnehmung ein und wirkt sich nicht fördernd auf das Ergebnis aus. Wenn man mit seinen Fähigkeiten am richtigen Platz ist, dann kann man ohne Überanstrengung das Optimum anstreben und erzielen. Ich möchte für mein Team Vorbild sein, indem ich dafür sorge, dass ich verantwortlich für mich selbst handle.

Positive Grundstimmung bewahren.

Führungspersonen stehen oft unter großem Druck. Die Erwartungen sind hoch. Positiv gestimmt kann man nur sein, wenn dem Druck auch etwas entgegengesetzt wird. Wenn ich mit meinem Team harmoniere, dann gibt mir das Energie und ich kann dies zurückgeben. Wenn ich negativ gestimmt bin, strahle ich das aus und sorge für Interpretationen und Irritationen. Als Führungsperson orientiert sich das Team an mir. Wenn ich in meiner Haltung und Ausstrahlung unberechenbar bin, dann erzeuge ich Ängste, die dem Team viel Energie abziehen. Druck weiterzugeben, erzeugt nur Gegendruck. Die Erwartungen muss ich als Manager moderieren und in realistische Bahnen lenken.

Erfolg ist wichtiger als das Gewinnen:
In vielen Gesprächen erscheint es oft wichtiger zu gewinnen.
Es ist wichtig, den Erfolg vor Augen zu halten, statt einen kurzfristigen Gewinn zu erzielen.

Einen kurzfristigen Gewinn zu erzielen, erfordert viel Einsatz. Sich darin aufzureiben, verbrennt Kraft und Motivation, fördert aber nicht den langfristigen Erfolg. Es ist vergleichbar mit einem kurzen Sprint und einem Langstreckenlauf. Da das Wirtschaftsleben eher Langstrecke als Sprint ist, ist der Energieeinsatz auf Dauer viel zu hoch und ermüdend. Auch in Gesprächen wird oft angestrebt, das Gegenüber zu dominieren und zu demonstrieren, dass man am längeren Hebel sitzt. Im Team wird so eine Atmosphäre erzeugt, die kurzfristig durch die Konkurrenz und die Machtausübung etwas bewirkt, langfristig aber ermüdet, da eine Kultur der Angst und des Drucks auf Dauer mehr kostet als es einbringt. Höchstleistung erbringen Menschen zwar unter Druck, aber auch wenn sie motiviert und inspiriert sind und dann gemeinsam Erfolge feiern können und nicht einsam und von Konkurrenz verfolgt ihre Macht genießen.

Redaktion: Katrin Stockheim

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